富国银行的百年兴衰（下篇）

　　靳   毅

　　国海研究 · 固定收益

　　本文继《马车上建立起来的商业帝国（上篇）》之后，进一步梳理了富国银行近30年的发展。并且，基于当前的经济、金融环境，分析了富国银行的现在与未来。

　　文章要点

　　现代商业银行制度起源于1694年成立的英格兰银行，但无论是从市场的广度还是经营的深度，英国银行业都已经全面让位于今日的美国。探讨当代商业银行制度，或者寻找优秀银行标杆，必然绕不过对美国银行业的研究。

　　在强者林立的美国银行业中，有着这样一个“异类”。它起源于遥远而又蛮荒的美国西海岸，与含着金钥匙出生的华尔街大银行站在一起，显得格格不入，而且相对于两百多岁的华尔街前辈们来说，它160多年的经营历史略显年轻；但是它又很“传统”，它比任何一家华尔街大银行都要接近银行的本源，在金融创新花样百出的今天依然坚守存贷业务，从没有懈怠对个人、社区、本地企业的服务。它很“大”，是美国“Big Four”之一，曾一度是全球市值最高的银行；它又很“小”，与美国人的日常生活联系紧密，在美国的社区中，处处能见到它的身影，一个普通美国人身旁都可能有它的员工。

　　它，就是我们第一个要介绍的银行——富国银行（Wells Fargo）。在金融危机之后，富国银行因为出色的危机应对与经营业绩在美国银行业中脱颖而出，市场上对它的研究也是层出不穷。通过对富国银行经营历史的回顾梳理，不但可以近距离了解从19世纪中叶的西进运动到21世纪美国银行业大混战大联合的历史背景，更可以身临其境地感受富国银行在历史关口上的关键抉择。更重要的是，我们将讨论富国银行是如何在花旗银行、摩根大通银行等华尔街大银行占据天时地利的情况下成功突围，成为一颗耀眼的新星。

　　风险提示 企业经营风险、宏观经济下行风险。

　　（感谢分析师吕剑宇对本文编写作出的贡献）

　　（下篇）

　　二、富国银行百年史

　　6、1995—2008年：

　　多次蛇吞象，从幕后走到台前

　　二战后，为了规避银行经营地域的限制，一些银行通过银行控股公司的形式进行跨州经营。1956年《道格拉斯修正案》（the Douglas Amendment）作为1956年《银行控股公司法案》（Bank Holding Company Act）的一部分，有效地阻止了银行控股公司在多个州拥有银行。

　　直到1994年《里格尔尼尔州际银行业务和分支机构效率法案》（Riegle-Neal Interstate Banking andBranching Efficiency-Act）最终为全国范围的州际银行业打开了大门。该法案废除了《道格拉斯修正案》，允许银行控股公司收购在任何州的银行。

　　从这一刻起，为了扩大规模以获取竞争优势，美国银行业中掀起了联合、收并购的狂潮，富国银行也加入了跨州经营的大军。几次重要的并购包括1996年并购第一洲际银行、1998年与西北银行平等合并、2008年并购美联银行等。

　　通过多次蛇吞象式的并购，富国银行的总资产与净利润实现了跨越式的增长。金融危机爆发前，富国银行的资本和资产规模分别排名美国第四和第五，税前利润为115亿美元，不及花旗银行、美国银行的一半，但到了2011年年末，其资本和资产规模均居全美第四，净利润则跃升至全美第二，高于花旗银行净利润近100亿美元（此时美国银行税前利润为-2亿美元），从市值的角度统计，富国银行彼时已经是全美排名第二、全球排名第五的大银行。

　　人非圣贤，孰能无过。富国银行在经营过程中也并非万无一失。它在对第一洲际银行的收购中就犯了很多错误。第一洲际银行是一家银行持股集团，总部位于洛杉矶，与西北银行一样，同是绕开《麦克法登法案》得以跨州经营的三家银行集团之一，拥有资产580亿美元并在加州与其他西部12个州拥有1133家网点。

　　作为州内的竞争对手，富国银行很早就对第一洲际银行产生兴趣并于1995年10月发起敌意收购。当时有数家银行集团愿意作为“白衣骑士”，给予第一洲际银行帮助，但由于受到相关法规的限制，富国银行作价116亿美元的敌意收购最终成功。新合并的富国银行拥有1160亿美元资产，贷款720亿，存款890亿，成为美国第九大银行集团。

　　为了节省成本，合并后的富国银行在18个月内削减了7200个工作岗位，占岗位总数的16%。迅速的裁员造成了灾难——一方面富国银行与第一洲际银行的计算系统不能衔接，盲目的裁员与关店造成了剩余分支机构的排队现象。另一方面，富国银行强调高科技渠道，重视ATM与网上银行，而第一洲际银行的客户仍在使用传统的人工服务，重视客户与出纳员的个人关系。

　　盲目的裁员造成了第一洲际银行业务精英与客户的流失。结果，1997年富国银行存款数额以每月1.5%的比例下降，贷款数额同时减少3%，股票价格从3月份高峰时的319.25美元下降到266.25美元，富国银行在市值上损失了约48亿美元。

　　而富国银行对美联银行的并购则要成功得多。美联银行总部位北卡罗来纳州夏洛特，曾经是美国第四大银行和美国最大的综合化金融服务公司之一，在15个州有3131个分支机构，向1340万个家庭和企业客户提供银行业务、资产管理业务、企业及投资银行业务。2008年中期，美联银行披露其第二季度出现高达89亿美元的创纪录亏损，主要是由于其基础业务——房贷业务损失惨重。美联银行房贷业务对贷款人要求低，大多数贷款人每月只偿还最低还款额，最终在美国房地产泡沫破灭中垮塌。

　　而在金融危机之中，富国银行表现远优于同业，这主要是由于其严格的风险管理和较高的信贷业务质量。在经济扩张期间，富国银行依然坚持负责任的贷款原则，抵押贷款没有执行浮动利率，更没有发放负债摊还浮动利率贷款（Negative amortization adjustable rate mortgage）。为此，在2004年至2006年，富国银行失去了抵押贷款2~4个百分点的市场份额，仅2006年失去的抵押贷款规模就超多600亿，甚至逼近1200亿。

　　同时，富国银行没有通过任何重大的债务抵押债券和结构性融资工具去持有表外资产，以进行重大的套期保值基金融资和衍生品交易，没有为任何杠杆收购行为出具履约保函。正是因为富国银行稳健的经营方式，“不做蠢事”使得其在资产负债表上有很大优势，安然度过了金融危机。

　　在危机之中，或许每一家银行都跑不过“熊市”，但是跑赢同行很重要，因为政府会不允许所有金融机构都破产。2008年美国政府拿出7000亿美元救市，在其他方面的资源投入更是海量。在熊市之中，挺到最后，挺得最硬的往往有意外收获。富国银行在收购美联银行的过程中，尽管花旗银行作为“拦路虎”使富国银行支付了两倍于市价的价格，但是政府为了最大程度减少金融动荡，一般会进行政策倾斜和资金扶持，美国政府在2008年还是为富国银行注资了250亿美元，帮助其完成并购。

　　并购完成后，富国银行增加了4000万客户，拥有1.1万家银行网点、1.2万多台ATM。并购后的富国银行在抵押贷款、农业贷款、小企业贷款、中等市场商业贷款、资产基础贷款、商业地产中介、银行系保险业务等细分市场全美排名中均列第一，在存款和贷款卡市场排名第二。这一次并购，富国银行吸取了之前失败的教训，把留住人才放在了第一位。尽管一些岗位被撤销，为了尽可能的留住人才，富国银行暂停了外部招聘和第三方雇佣，帮助那些在合并中丢失岗位的员工找到新的工作。

　　除社区银行外，富国银行的另一张名片是其出色的交叉销售成绩。关于交叉销售，富国银行原董事长理查德?科瓦西维奇说：“富国银行坚守历经20年考验的商业模式，始终坚持向老客户销售更多的产品，从而不断提高市场份额和钱包份额，这是富国银行收入和在股票市场中每股收益持续5年、10年、15年、20年两位数增长的诀窍所在”。其中“向老客户销售更多的产品，从而不断提高市场份额和钱包份额”的阐述就是对交叉销售的生动注解。

　　富国银行前董事长，在虚假账户事件中黯然离职的约翰?斯坦普（John Stumpf）就是交叉销售的重要践行者。1998年，斯坦普是西北银行得克萨斯州社区银行的负责人，当时西北银行就启动了雄心勃勃的交叉销售计划。1999年，富国银行与西北银行合并，新富国银行每位零售客户平均持有金融产品3.2个，这是新富国银行交叉销售战略的起点。斯坦普提出“伟大的8”战略，即希望每位客户拥有8个富国银行的产品。通过20多年的努力，2014年富国银行零售客户平均持有产品数达到了6.29个，使其赢得了交叉销售之王的美誉，并建立了不可复制的竞争优势。

　　实行交叉销售战略第一步是实行有效的产品整合和产品包战略，例如将支票、信用卡、房屋净值授信和贷款、在线银行组合成“富国产品包”，一起购买可以为客户每年节省300美元。富国银行特别重视发展包括按揭贷款和房屋净值抵押贷款在内的住房抵押贷款，一是因为住房抵押贷款是传统商业银行支柱业务之一；二是因为住房抵押贷款关联性强，带动交叉销售明显。富国银行要求抵押贷款、房屋净值与其他银行业务的交叉销售率必须达到100%。

　　7、2009至今：

　　危机时一战成名，繁华中马失前蹄

　　金融危机中富国银行的成功应对，出色的社区银行模式，为其赢得了巨大声誉。并购美联银行之后，富国银行较好地处理了前者带来的包袱和资产，在规模翻番的基础上也成功地恢复了盈利水平。富国银行仅用了两年时间，就将两个银行总计7000万客户的所有业务单元整合进了一个IT系统，并在2011年之前把70%的美联银行零售客户带入富国银行零售系统，将200万美联银行信用卡客户都转到了富国银行名下。根据统计，原本仅有29%原美联银行客户与富国银行有业务关系，为了在美联银行网点推进交叉销售项目，富国银行增派超过1250名客户经理，在较少花费的前提下，使得此次并购取得了“1+1>2”的效果。

　　由于出色的经营表现，2012年6月末，富国银行的市值站上了全美第一、全球第二（仅次于中国工商银行）的位置。2013年6月26日，富国银行首次成为全球市值最大的银行。富国银行一时间成为全球银行业标杆，其交叉销售战略也逐渐神化。

　　或许是因为高处不胜寒，已经成为第一的富国银行依然不断地鞭策自己，最终走火入魔。2016年，美国消费者金融保护局（consumer financial protectionbureau，B）声称：从2011年起，富国银行有员工未经客户允许私自开立虚假账户（主要是信用卡账户），向客户发送虚假邮件注册网上业务，并迫使客户为不知情的账户支付费用等，此类虚假账户达到200万个。

　　9月8日，富国银行接受美国消费者金融保护局、美国货币监理署（Office of Comptroller of Currency，OCC）和洛杉矶检察官办公室（Los Angeles City Attorney's Office）处罚共计1.85亿美元的巨额罚款，并承诺向遭受损失的客户赔偿500万美元。这一事件被称之为“账户门”。

　　事件发生后，富国银行宣布从2017年起，废止对大额零售业务销售目标的考核。富国银行董事长兼CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）约翰?斯坦普在作证时，就虚假账户事件向客户和公众道歉，但否认在这起丑闻中存在任何预谋欺诈的行为。

　　“账户门”牵扯面广、事发时间长、性质恶劣，将富国银行交叉销售考核推上了风口浪尖，股价也经历了下跌。1.85亿美元罚款对比富国银行每年上百亿的利润来说，并未让其伤筋动骨，但是这件事背后反映出的却是富国银行交叉销售计划遭遇瓶颈。由于富国银行对国际化相对保守，在完成并购美联银行，业务基本覆盖美国全境之后，只能依靠交叉销售这一法宝提振增长。

　　经过20多年的辛勤耕耘，富国银行每个客户持有产品数量达到6.29（2014年），已经远高于主要竞争对手。富国银行的净利差虽然也高于其他大型金融机构，但连续7年处于下降趋势。在业绩增长压力和内外形式交迫的情况下，富国银行的交叉销售最终走入了歧途。

　　关于交叉销售，富国银行的理念是“以客户为中心，而不是以产品为中心”、“我们的出发点是客户需要什么，而不是我们要卖给客户什么”、“我们知道，客户有各种各样的金融需求，所以我们从来不与客户，尤其是新用户做‘一锤子买卖’”。显然，“账户门”违背了交叉销售战略的初心。

　　对此，虽然富国银行董事长坚称富国银行的“公司文化没有问题”，问题出在执行和监督层面。但不管怎样，在这件事上，富国银行暴露出其企业文化宣传并不像其一贯标明的那么到位，内部管理也有很大问题。在监管机构与市场的一致声讨之下，曾经凭借交叉销售带领富国银行走向成功的男人——约翰?斯坦普黯然离职，遗憾地摘下了他头上的王冠。

　　三、今日成绩

　　1、审视富国银行的今天

　　今天，富国银行的发展道路与以花旗银行为首的华尔街其他大行大相径庭。因为富国银行坚持立足实体经济；坚持服务小微企业和社区居民；坚持广泛发展物理网点和以网点为商店的销售模式；坚持从地域、产品、客户全体等多个维度分散风险和稳健保守的经营风格等，构成了以“社区银行”为核心的基本发展战略。

　　富国银行把它的业务分为三大块：公司业务；财富管理、经纪与企业年金和最重要的社区银行。社区银行是富国银行的支柱业务，占其总收入的半壁江山，有些年份甚至可以占到总收入的2/3。

　　富国银行的社区银行有以下几个特点：

　　（1）客户覆盖面广。在美国，有7000万人、2000万个家庭是富国银行的基本客户，占美国家庭总数的1/3。

　　（2）渗透率高。富国银行是当之无愧的“交叉销售之王”，它从1998年开始把交叉销售作为其发展的核心战略，20年磨一剑，目前它的家庭客户平均持有其产品数达到6.29个。交叉销售率高，客户的渗透率、粘性、忠诚度也就越高。

　　（3）市场地位高。一是市场排名，包括各业务产品、各细分客户群的市场占比排名。根据零售银行指标，如抵押贷款、房屋净值贷款、储蓄额的市场占比等标志性指标，富国银行大都排名全美第一。二是市场份额，富国银行在美国很多州的存款份额都在20%以上，在一些大本营地区甚至达到40%。

　　（4）坚守传统业务。在金融创新如火如荼的今天，特别是在美国这样一个高度成熟、充分竞争的金融市场，富国银行的社区银行始终坚守“扎根实体经济、服务社区居民”的经营理念，主要通过住房贷款、车贷、信用卡等传统产品参与竞争。特别是住房贷款业务上，富国银行非常重视。目前，仅住房贷款一个产品的收入就占其营业收入的40%。在某种意义上，甚至可以说富国银行甚是一家从事住房贷款的特色银行。

　　（5）全渠道运营。富国银行非常重视渠道建设，它是全球最早、最先进的电子银行和网络银行之一，始终推进业务产品线上化和线上线下一体化。同时，它又始终不放松物理网点的投入和建设，建成了美国最大的银行网点网络。近年来，富国银行重点建设小型网点，并把这类网点称为“商店”。

　　（6）融入社区生态系统。“我们的银行不仅开在每一个社区，更直接参与社区的经营生活……我们每一次沟通都围绕着‘怎样工作才能对客户和他们所在的社区最有利’这一主题，因为每位客户（和我们每一位员工）都生活在同一区域，都属于社区的一部分。”富国银行融入社区的理念内化于心，外化于行，2011—2015年，富国银行为社区捐款超过14亿美元。仅2015年一年内，富国银行员工提供志愿服务超过180万小时。富国银行始终坚信与社区的紧密联系是其成功保证。

　　2、展望富国银行的未来

　　转型是当下中国银行业的一个热词，在富国银行的相关表述中，有一个词组实际上代表了富国银行转型升级的发展要求、任务和目标，那就是2000年之后富国银行董事长频繁使用的“the next stage”一词，这可以直译为“下一阶段”，也可以意译为“新时期”“新常态”。之所以如此，其历史背景主要有三个方面：

　　第一，1999年美国通过《金融服务现代化法案》（Financial Services Modernization Act），分业经营的藩篱被彻底打破，银行业、保险业、证券业相互介入各自的领域。

　　当时美国互联网浪潮兴起，随着“互联网金融”的热潮和汹涌而来的跨界竞争，技术脱媒、网点消亡、“传统银行将沦为21世纪的恐龙”等观点纷纷出现，使当时的美国银行业感到焦虑和彷徨。

　　1998年富国银行和西北银行完成合并，网点覆盖美国23个州，初步建立了区域性的发展架构。

　　2.1、 富国银行的全渠道建设

　　面对互联网的冲击，富国银行虽然始终坚守物理网点，但也积极拥抱新渠道并推动网点转型。富国银行高层不赞同网点消亡论，早在2004年，当时的董事长理查德?柯瓦希维奇（Richard Kovacevich）就表示：“我们认为网点作为与电子渠道全面融合的基础是支付渠道的一部分，将继续是银行的渠道工具……我们绝大多数客户会在一个月内多次到访我们网点，我们将继续增加网点”。之后富国银行通过新设网点和并购的方式不断增加物理网点，建成了全美最大最广泛的网点分销系统。

　　富国银行同时积极拥抱新兴技术，它是美国第一家网上银行的开发者，是美国第一家推广苹果支付（Apply Pay）的银行。富国银行致力于成为所有客户必备的支付工具，这一理念体现出富国银行对技术脱媒早有警惕，并早有应对方案。

　　富国银行认为，构建统一渠道的关键是线上线下的融合。根据统计，很多客户会使用富国银行3个以上的服务渠道，客户会在不同情境下选择最方便快捷的渠道同银行打交道，各个渠道功能相似，但体验却截然不同。关键在于线上线下渠道的融合，网点、ATM、电话银行、互联网、移动工具等渠道上下贯通、记忆共享且无缝对接。在物理网点转型上，富国银行的策略主要是“五化”：小型化、广泛化、上电话、社区化、智能化与线上线下一体化。

　　2.2、 小微企业贷款

　　富国银行通过研究小微企业客户的潜在需求和风险状况，在1995年开创了直接在全美发放小企业贷款的先河——主要面向年销售额低于200万美元的小企业，专门发放最高额度为10万美元的无抵押循环贷款和小企业信用卡，服务于小微企业的业务快速发展。目前，富国银行成为了全美最大的小微企业服务银行，市场份额超过第二名（花旗银行）和第三名（摩根大通银行）的总和。

　　富国银行在对美国小企业市场进行充分细分、准确定位的基础上，充分利用内外部数据源与数学模型，标准化、集约化运作，构建了一套卓有成效的小微企业信贷经营模式，实现了在小额信贷业务上的高赢利和低成本。通过流程简化和提升放款速度，让最为优质的客户能够沉淀在本银行中，有效的防止逆向选择。

　　（1）细分市场明确定位。富国银行将美国2000多万家小企业细分为加工作坊、初创企业、家庭工厂、个体创业者、无利润企业、服务型小微企业、一般利润企业、科技型企业、高速成长企业和“现金牛”企业10种类型，并分析出前6种企业无法在企业客户的传统信贷业务处理流程中实现赢利。富国银行根据市场与行业细分，将原有小企业贷款分为企业通客户和小企业银行客户两大类，针对小企业银行客户，仍由专门的客户经理提供服务，而针对企业通的小额信贷业务，则提供柜台化的标准服务。

　　（2）申请方式多元化，降低客户申请门槛。富国银行提供多元化的远程申请方式，客户可采用邮件、电话和网络等各类通道申请，无须提供财务报表和报税表，降低了小微企业申请门槛。

　　（3）贷前差异化定价。富国银行遵循大数法则，充分运用收益覆盖风险原则，确保小额信贷业务总体赢利，富国银行结合不同风险评估来实施差异化定价，如会在基准利率加上2~9个百分点来确保收益覆盖风险。

　　（4）贷中自动审批，降低单位成本。由于目标定位于具备一定经营期限的小微企业，富国银行拥有较多的信用数据来对风险进行评估，从而引入了自动化审批来替代原有的人工审核，大幅降低了操作成本。审批时，包括通过对申请信息的数据校验来判断申请是否存在潜在欺诈，又如通过行业、经营年限、存款余额、收入总额、营业场所、业主信用、业务资产负债等评分卡模型来进行风险统计和排序，从而筛选出“可自动审批流程”和“需人工介入”的两类申请。

　　（5）贷后动态管理，把控风险。富国银行运用“行为评分”模型，并引入美国个人征信机构、小企业融资信息交换中心、邓白氏等数据源，来监控小微企业的信用状况及变化程度，实现了借款信用状况的动态跟踪。

　　四、风险提示

　　企业经营风险，宏观经济下行风险。

　　（下篇·完）

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